第四章 快速发展阶段

第四章    快速发展阶段

（1978-2000年）

1978年12月，中共十一届三中全会作出把党的工作重点转移到社会主义现代化建设上来的战略决策；1979年4月中央工作会议提出了对国民经济实行“调整、改革、整顿、提高”的方针，从此，我国轴承工业开始进入新的快速发展时期。全行业企业认真进行企业整顿，深化企业改革，调整组织机构，不断从生产型向生产经营型转变；三线企业迁出深山，规划新兰图，谋求新发展；围绕振兴轴承工业这个主题，重点发展“三车”、“三机”、“三高”轴承产品；行业各类企业面向两个市场，采取有效措施，开拓发展空间。这个时期，行业整体上保持了持续、快速发展，特别是民营企业发展迅速，成为轴承工业发展的一支生力军。到本阶段末，行业经济总量明显提升，综合实力增强。

第一节    企业全面整顿    夯实发展基础

一、企业恢复性整顿

1977年2月，一机部汽车轴承局在广州召开了轴承行业科技工作座谈会。为解决文化大革命给企业造成的管理混乱、产品质量下降的问题，会上强调要狠抓产品质量，加强企业管理。为此，确定了轴承产品的主项合格率和全项合格率的质量指标，建立以责任制为中心的各项合理的规章制度。会后，轴承行业企业即积极开展了以提高产品质量为重点、强化责任制、加强企业管理的整顿工作。

哈尔滨轴承帮开展了学大庆和办大庆式企业活动，工厂进行恢复性整顿，健全各项管理制度，以产品质量为重点，加强技术管理，加强班组建设。开展了班组指标核算和节约利废活动，加强成本财务管理，分析劳动定额，恢复劳动管理秩序。1978年初，根据一机部颁发的有关管理办法条例精神，哈尔滨轴承厂加强了产品质量、设备、工艺、安全生产、经济核算，新产品设计和试制等方面的管理，以提高产品质量、整顿技术管理为重点，全面继续进行企业管理的整顿。进行企业管理的整顿。学习齐齐哈尔第一机床厂整顿企业的经验，再一次修订印发展贯彻各项企业管理规章制度和岗位责任制。到1978年底，通过了省机械局的检查验收，并获得第一机械工业部“轴承行业标兵”锦旗。

瓦房店轴承厂结合企业管理状况，首先从解决片面追求产量忽视质量问题入手，进行了恢复性企业整顿。1978年开始以提高产品质量为中心内容的企业恢复性整顿工作，建立了以总工程师为首的技术管理体制，建立了以总工程师为首的技术管理体制，建立了以总会计师为首的财经管理体制，恢复或建立了有关科室，加强了基层建设，强化了生产指挥系统，从而使企业整顿工作有了组织保证。在企业整顿中，瓦轴发动全厂工程技术人员对8个类型轴承产品、22道工序、技术图纸进行了验证，取消所有的临时工艺。图纸验证率、准确率和执行率分别达到89.3%、98%和97%。使全厂的技术文件基本上达到了齐全统一，能够正确的指导生产。1979年，瓦轴开始推行全面质量管理，开展了产品质量、工作质量“信得过”活动。同年在全国轴承行业一条龙竞赛中荣获质量优胜单位称号，1980年在一机部轴承行业质量检查中荣获总分第一。

洛阳轴承厂在进行恢复性整顿中，坚持把提高产品质量当作重点来抓，厂里成立了全面质量管理领导小组，举办各种类型的质量管理学习班，提高广大干部、职工对产品质量重要性的认识。在推行全面质量管理的过程中，洛轴经历了一个由点到面逐步推进的过程，首先在若干个“信得过”班组进行试点，在取得效果后，再向全厂逐步推广。在狠抓产品内在质量的同时，抓好产品的外观质量，围绕提高产品质量，工厂开展了质量“信得过”活动，全厂上下争创质量“信得过”产品。

上海微型轴承厂于1978年底调整了领导班子，成立企业整顿领导小组。开展了以提高产品质量为中心，技术管理为重点，做好设备管理、均衡生产和文明生产三项工作，从而带到了其他各项工作的整顿，使企业内各项管理工作基本恢复到文化大革命前的水平，很多方面有所提高和发展，为进一步加强企业管理奠定了基础。1978、1979年上微厂军品、民品轴承质量连创行业两个第一、四个产品被评为“信得过”产品，两个产品获国家银质奖。

全国轴承行业经过恢复性整顿，企业的管理制度，技术管理，财务管理等各项规章制度提到恢复和加强，企业的经济责任制逐步得到落实，产品质量和企业经济效益稳步提高。

二、企业五项整顿

1982年1月，中共中央国务院作出了《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》，要求有计划、有步骤地对所有国营工业企业进行全面整顿。轴承行业结合自己的实际情况，认真地开展了企业五项整顿工作。五项整顿工作是：整顿和完善经济责任制，改善企业的经营管理；整顿和加强劳动纪律，严格执行奖惩制度；整顿财经纪律，健全财务会计制度；整顿劳动组织，按定员、定额组织生产，有计划地进行全员培训；整顿领导班子，加强思想政治工作。

在全面整顿中，洛阳轴承厂以提高经济效益为中心，整顿和完善经济责任制，围绕生产经营的总目标，把经济责任具体定为“五争十保”。在全厂上下形成了一个目标明确、责任分明、纵横连锁、互相协调、比较完整的经济责任制体系。整顿和加强劳动纪律是企业整顿的重点之一，全厂认真学习了“全国职工守则”、国务院颁步的《企业职工奖惩条例》和本厂制定的《关于进一步加强劳动纪律若干规定》，对全厂劳动纪律进行了整顿。建立健全了以总会计师为首的财务管理体系，建立了适应两级独立核算的核算体系。还整顿和加强了领导班子建设。

通过企业五项整顿，洛轴各方面工作都有了较大的变化。在企业管理产品质量、科研创新和安全生产等方面都取得可喜的成就，通过了部、省的五项整顿验收，得到了上级部门的嘉奖。

瓦房店轴承厂在五项整顿中，首先完善了经济责任制，把各项经济指标层层分解，逐步落实到分厂、车间、班组和个人。改善了企业的经营管理，由单一的生产型转向生产经营型，组织销售队伍，建立销售网点。加强计划管理，强化全面质量管理，建立总厂全面质量管理机构，成立了以厂为全面质量管理委员会。各分厂车间都成立全面质量管理领导小组，分别配备专兼职质量管理员，全厂形成了1000多人的全面质量管理网。全厂建立QC小组360个，实行了对产品质量有效的控制手段。对主导升级产品，从产品工艺、工装设计、生产准备、原材料投入到产品入库的全过程，都建立了质量保证体系，实行全面经济核算。将原来推行的厂、分厂（处）两级核算，扩大为厂、分厂（处）、班组三级核算，健全流动资金等各方面的12项管理制度。在整顿中完善了各项基础工作，如健全各种定额，修改制定产品质量标准，加强原始记录管理，整顿在制品管理等，制定出一套全厂各项管理制度。另外，瓦轴在整顿劳动纪律、财经纪律、劳动组织和领导班子方面都采取了相应的措施，收到非常好的效果，在省、部五项整顿验收时都肯定了取得的效果。

在企业五项整顿中，哈轴被黑龙江省机械局确定为整顿试点单位，进行了三基（基础工作、基层建设、基本功训练）三整顿（领导班子、劳动组织、劳动纪律）工作。同时开始了国家对企业的经营思想的整顿，积极组织生产适销对路产品，该企业开始从生产型向生产经营型转变。

哈尔滨轴承厂在五项整顿的同时，学习“首钢”经验，进一步改进和完善企业内部经济责任制。对全厂各单位制定了不同形式的经济责任制，向车间和基层下放权力进行层层定包，推行目标管理，初步做到了“定、包、保”和“权、责、利”两个相结合。同时制定了全厂972个生产工种和工作岗位的“全优工作标准”，用以检查考核每个岗位工作的成绩。按“四化”要求全面地调整了各级领导班子，通过整顿，企业生产迅速发展，经济效益逐年增长。1982年末，全面整顿综合治理经国家和省检查验收。1984年初获得黑龙江省“六好企业”称号，1984年3月被国家经委选定为全国二十个现代化管理试点企业之一。

从1982年开始，襄轴根据中央文件精神进行了全面企业整顿。这次整顿，以搞好“三项建设”即建立起一种又民主，又有集中的领导体制；建立起一支又红又专的职工队伍；建立一套科学文明的管理制度，达到“六好企业”的标准。为此，全厂修改补充制订了管理制度408项岗位责任制805个。专业管理、基础管理逐步完善，计划管理、全面质量管理等科学管理方法开始施行，从而使襄轴的企业管理水平大提高，1984年，襄轴企业五项整顿经湖北省检查验收合格。

1982年10月，机械工业部轴承工业局决定虹山轴承厂为第一批企业全面整顿的重点企业。虹轴非常重视，全厂各部门都制定了职责范围和岗位责任制。开展了以整顿领导班子为核心，经营管理为中心，技术管理为重点，经济效益为目标和完善经济责任制的五项整顿活动，对无定额工人、职能干部和其他人员402个岗位责任制，制定了2713条，约23万字。1983年6月，轴承工业局组成五项整顿检查验收组，对虹山轴承厂进行了检查验收，且一次验收合格。1984年7月，局又进行了复查，完全合格。虹山轴承厂经过企业全面整顿，企业的面貌发生了很大的变化，生产迅猛发展，产品质量提高很快。

上海轴承公司从1982年到1983年对所属企业企业也进行了五项整顿，上海微型轴承厂、上海滚动轴承厂、中国轴承厂、上海钢球厂都以经济效益为中心，按照“三项建设”、“六好企业”的要求，进行了整顿，1983年经上海市验收一次性合格，上海滚动轴承厂受到表彰，上海微型轴承厂经济效益明显提高，1983年完成利润1780万元。

三、开展群众性质量管理活动

1964年在工业学大庆的推动下，洛阳轴承厂滚子车间终磨小组，提出了产品质量“要让检查员信得过，下工序信得过，自己信得过”。坚持十向年如一日，严把质量关，产品检查合格率均在98%以上，被洛阳轴承厂命名为“信得过”小组。

1978年5月，一机部在洛阳轴承厂召开全国轴承行业重点企业学大庆，推广产品质量“信得过”经验交流会。会上重点介绍了洛阳轴承厂滚子车间终磨小组以国家主人翁的姿态工作，对产品质量精益求精、一丝不苟，自觉严把质量关的经验。滚子车间终磨小组被一机部评为“信得过”小组，并号召全国轴承行业向终磨小组学习。终磨小组成为轴承行业和机械行业学习的一面旗帜。后业，轴承行业有47班组又被机械部命名为“信得过”小组。

在开展产品质量“信得过”活动的同时，1979年轴承行业还开展了QC小组活动。QC小组是群众性参与质量管理的活动，每年都召开一次全国质量管理小组代表会议，国家经委等有关部门先后颁发了《质量小组暂行条例》和《质量管理小组活动管理办法》，使我国QC小组活动走上制度化的道路。

轴承行业各大中型企业从1979年先后都开展了QC小组和质量“信得过”活动。在厂长的支持下，各个企业的QC小组围绕企业目标和现场存在的问题，从实际出发，强调灵活多样、讲求实效，与班组建设、合理化建议、小改小革和技术进步相结合的原则，选准课题进行PDCA循环。运用必要的数理统计方法分析研究问题，适时进行成果发表，从而使QC小组活动一直开展得有声有色。1983年据58个轴承厂统计，共有生产班组6568个，其中QC小组1842个，占27.8%。经过几年的实践，对QC小组的管理，由确定课题、小组组建、注册登记、活动开展、成果发布到表彰奖励，已形成一套完整的管理体系，也取得了一定的成果，创造较好的经济效益。

哈尔滨轴承厂从1978年开始学习推广全面质量管理工作，广泛深入地开展了QC小组活动和质量“信得过”班组活动。工厂成立了以厂和为主任的推行全面质量管理委员会，车间处室成立相应的领导小组，工段班组设专兼职质量管理员，形成质量管理的组织体系，全厂干部职工先后参加学习培训，普及面达到90%以上。从1978年到1985年，全厂职工提合理化建议6450条，实现双革5202条，有25项工作成果获省优秀QC成果奖，其中22车间降低噪声QC小组获国家优质QC成果奖。轴承成品质量全项合格率由89.5%上升到95.88%

瓦房店轴承厂QC小组平均年注册数都在150个以上，90%取得成果，年创经济效益

平均为200万元左右。其中提高轴承滚子质量等8个QC成果荣获国家级优秀成果奖，提高777/650轧机轴承寿命等12个QC成果荣获部QC成果奖。

洛阳轴承厂自1979年首批3个QC小组成成立后，每年都有400多个小组登记注册。洛轴承每年组织两次QC小组成果发表会，每年都有100多个成果获奖，其中获国家优秀QC小组称号5个、部级优秀QC小组11个、河南省优秀QC小组23个、省机械厅优秀QC小组53个、洛阳市优秀QC小组133个，有两种产品获国家金奖，5种产品获国家银奖，60多种产品获、省优质产品称号。

襄阳轴承厂从1980开始开展群众性的QC小组活动，先后组织QC成果发表会7次，发表QC成果80多项，创经济效益500多万元。在QC小组活动中，有122项成果获湖北省、襄樊市、第二汽车制造厂的QC成果奖，有7个QC小组分别被评为机电部、湖北省、襄樊市的优秀QC小组。

西北轴承厂自1980年开展群众性的QC小组活动，先后组织QC成果发表会20次，发表QC成果200多项，累计创经济效益1500多万元。120多项成果获得各级奖励，其中获国家级优秀QC小组称号4个，省部级优秀QC小组称号51个。西北轴承多次获得全国机械工业和自治区质量管理活动优秀企业称号。产品获得国家质量金奖1种，省部级优质产品15拖拉机。4种产品被机械工业部推荐为可靠性产品。

四、全面推行现代化管理

1978年8月，我国开始推行现代化管理，轴承行业基本上是从1979年左右开始推行企业管理现代化工作的。1979-1982年为启蒙阶段，当时主要是为了配合企业五项整顿，根据工厂的需要，搞了一些管理现代化项目，提高了干部对管理现代化的认识。

1983-1984年，是管理现代化的起步阶段。轴承行业中瓦轴等企业率先提出管理现代化“五化”，即企业管理思想、管理组织、管理方法、管理人才和管理手段现代化。这一现代化的管理方法的应用，在实际生产经营活动中解决了不少以前难以解决的实际问题，很容易被广大职工所接受，由于操作简单、方法得当、效益明显，使企业和职工个人都尝到甜头，因此，在较短的时间内被推广。

1984年-1986年的三年间，行业企业中瓦轴、洛轴、哈轴、襄轴、西北轴、上海轴承公司的上滚、上微、上海钢球、上海滚子等企业共推行了18种现代化管理方法和5种现代化手段。现代化管理方法是：全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面劳动人事管理、价值工程、网络技术、目标成本、正交试验、线性规划、同归分析、市场预测、经营决策、工厂方针、企业诊断、视板管理、物资ABC管理、现代化设备管理和经济责任制。现代化管理手段是：应用电子计算机、工业电视、电传、调度电话系统和部份单位的信息控制系统。

1987年-1996年为提高阶段。这个阶段是以管理现代化五项基本内容与转换经营机制、深化配套改革、企业升级等工作紧密结合，全面系统应用现代化管理方法和手断为主要特征的。从1987年开始，行业企业在总结面前两个附段的成功经验，根据管理两重性的理论，运用系统论、控制论、信息论的基本原理，突破了以现化代管理方法和手段应用为主的格局，把管理代化五项基本内容作为一个有机的整体，溶渗到各项管理职能和专业管理系统中去，强化管理功能，实现对投入产出全过程的有效组织和控制。这个阶段也是管理整体优化的形成阶段。其中包括的“瓦轴企业管理现代化整体优化”管理经验。此项成果并获1990年国家首届管理创新一等成果奖。

由于大力推行企业管理现代化，使企业的管理不断加强。同时，狠抓“工艺突破口”工作，以“工艺突破口”作为提高产品质量突破口，使产品质量稳步上升。如瓦轴生产的F782726滚子轴承、777/650轧机轴承、F319、3613E、7614E三种产品和50213深沟球轴承分别获国家银质奖，瓦轴荣获国家机械委1986年部质量管理奖。1990年洛轴被评为中国机械工业企业管理优秀单位。

五、争创国家等级企业

1986年7月，国务院颁发《关于加强工业企业管理若干问题的决定》。机械工业部为贯彻落实国务院的决定，分别制定行业国家级企业等标准，包括《轴承行业国家级企业等级标准》，各项等级标准都具体规定硬指标。

1986年8月，全国轴承行业国营大中型企业遵照《决定》精神，开始进行企业升级工作。各企业都相继成立了以厂长为首的企业升级领导小组，针对本企业的实际情况，制定企业升级的规划，确定升级的目标。围绕提高产品质量、降低物质消耗、提高经济效益这个中心环节，开展了抓管理、上等级活动。

经过几年的企业上等级活动，到1991年轴承行业被国家评为一级企业的有瓦房店轴承厂、洛阳轴承厂；被评为国家二级企业的有哈尔滨轴承厂、虹山轴承总厂、上海滚动轴承厂、上海微型轴承厂、龙溪轴承厂、上海钢球厂等55家企业。

六、ISO9000质量体系认证

1993年元，我国正式颁布完全等同于ISO9000系列国际标准的国家标准，即GB/T19000系列标准。轴承行业ISO9000族质量标准体系认证工作是机械工业开展比较早的行业之一，经过各企业认真准备，精细的工作取得了较好的效果。

1994年7月，烟台西蒙西轴承有限瓮和上海钢球厂先后顺利地通过了ISO9000国际标准质量认证，标志着它们的产品质量已有一个质的飞跃。由此拉开了我国轴承行业企业，特别是一大批轴承生产出口企业积极开展ISO9000标准质量体系认证工作的序幕。

1955年10月29日，中国承轴承工业协会组织全国轴承行业贯彻GB/T19000-ISO9000系列标准经验交流座谈会在烟台西蒙西轴承有限公司召开，来自全国30个单位40名代表出席了会议。烟台西蒙西轴承有限公司、上海钢球厂等单位介绍了本企业开展贯标工作、取得质量体系认证的做法和经验。大会还组织参观了西蒙西公司生产现场。通过这次会议，推进了我国轴承行业贯标认证工作。当年，轴承行业又有上海华嘉、福建龙溪、玉山天长、徐州回转支承公司等企业通过了GB/T19000系列标准认证。

1996年贯彻机械部打好“三大战役”的工作部署，轴承行业国际标准宣贯认证工作蓬勃开展。当年有合肥、浙江新春、上海联合滚动、万向集团、上海沪申、重庆长江、慈兴集团、绍兴明星、襄阳汽车、洛阳东升、公主岭、无锡二轴、中山、兰州等23家轴承公司（厂）获得了GB/T19000系列认证。1997年贯标认证工作达到了高潮，当年有宁波摩士、海林、上海天安、东莞、株洲、瓦房店、西北、、无锡滚动、广东阳春等轴承公司（厂）和江苏、青岛等钢球厂共44家（次）企业通过GB/T19000系列标准认证，其中瓦轴通过挪威船级社ISO9001国际质量管理体系认证。1998年有洛阳轴承集团公司、昆山恩斯克轴承公司和重庆钢球厂等38家（次）企业通过认证；1999年有洛阳轴承研究所、成都轴承集团公司等51家（次）企业获得认证；2000年有哈尔滨轴承集团公司、六安、四川方向、河北轧机等轴承公司14家（次）企业通过认证；其中获得“双证”的有万向钱潮股份公司、西蒙西轴承公司、瓦房店通用轴承公司、上海振华轴承总厂、宁波慈兴集团公司、浙江新春轴承公司、上海通用轴承公司、江苏通用钢球滚子公司、宁波摩士集团公司和常州光洋轴承公司等11家企业。如上海通用轴承公司，既通过了ISO9002认证，又通了ISO/TS16949质量体系认证，成为亚洲第一家通过ISO/TS16949国际汽车工业质量体系认证的企业。

第二节    深化企业改革    增强企业活力

1978年12月，党的十一届三中全会决定，“把工作重点转移到社会主义现代化建设上来”。从1979年开始，机械行业一些大中型企业进行了扩权试点。

一、扩大企业自主权

扩大企业自主权是搞活企业的重要条件，1978年下半年机械工业开始企业扩权试点。企业扩权的主要内容是：扩大企业财权、扩大企业生产销售权、扩大企业的外贸自主权、扩大企业价格自主权。轴承行业有洛阳轴承厂和成都轴承厂两家扩权试点企业。

洛阳轴承厂自1980年起，是进行三大试点改革的企业。正当全厂干部职工在厂党委的领导下，努力实施：“三增加”（增加生产、增加利润、增加职工收入）方案的时候，第一机械工业部决定把洛轴作为一机部扩大企业自主权改革的试点单位，在管理、经营、分配、外贸等方面给予更多的自主权。为了改变职工吃企业的“大锅饭”，企业吃国家的“大锅饭”的弊端，切实改变过去那种不讲经济核算，不重视经济效益的现象，在厂内实行两级经济独立核算制度。分厂、车间一律自负盈亏，并建立厂内银行进行结算和有效监督。

实践证明：洛轴经过全厂职工的努力、扩权试点和“三增加”改革方案，取得了较好效果。1980年提前7天完成了全年生产计划，当年完成产值1.68亿元，上交利润6600万元。“三增加”方案规划中两年上缴国家利润指标，仅用一年就完成了，企业利润留成也较大的增加，给企业发展增加了活力，职工增加了收入，洛轴在改革的道路上迈出了成功的一步。

成都轴承厂1979年首先实行扩权利润留成后，经济效益明显提高，以利涧来说，1981年比1979年增长146%，成为成都市工业系统利润增长率最高的企业。

二、实行厂长负责制

1984年7月机械工业部根据党中央、国务院《关于认真搞好国营工业领导体制改革试点工作》的通知精神，确定9家企业为领导体制改革试点单位，实行厂负责制。厂长负责制，就是厂长作为企业的法人代表行使职权、对全厂的生产经营管理实行统一领导全面负责。实行厂长负责制，实际上是实行“厂长全面负责，党委保证监督，职工民主管理”的企业领导体制。轴承行业有4家企业为领导体制改革试点单位。

洛阳轴承厂1984年10月5日正式试行厂长负责制。明确提了了实行厂长负责制“五变”，“五不变”的指导思想，“五变”是：“厂长对生产经营和行政管理由单一指挥变为全权负责，拥朋决策权；党委对生产经营和行政管理由领导作用变为保证监督作用；厂长由企业的行政领导变为法人代表；健全职工代表大会制度和各项民主管理制度，维护职工的合法权益；中层干部由党委统一讨论委任变为党政分口任命”。“五不变”是：党的领导不变；企业的社会主义性质不变；两个文明一起抓的指导思想不变；职工的主人翁地位不变；国家、企业、个人三者关系不变。通过“五变”、“五不变”的工作实践，使广大干部职工深刻理解了企业领导体制改革的重要性，并看到了给企业带来的可喜变化。

瓦房店轴承厂1984年11月12日起实行了厂长负责制。为了有效地协调党政工三者的关系，瓦轴厂制定了《厂长工作细则》《党委工作条例》、《职代会工作条例》等一系列制度，明确规范厂长、党委和职代会的职责权限，使党政工三家各负其责。根据国家颁布的《企业法》《全民所有制工业企业厂长工作条例》，结合瓦轴的实际，对厂长地位和作用做了具体规定，厂长对企业的生产指挥、经营管理实行统一领导，全面负责。瓦轴实行厂长负责制每届4年，可以连任，厂长在任期内有任期目标责任制，任期目标与企业的长远目标相结合。任期目标责任制报上级主管部门批准后，由厂长负责组织实施。

西北轴承厂1984年作为宁夏回族自治区改革试点单位，率先实行厂长责任制，并通过发挥党组织的作用和坚持职工代表大会制度，确立了新的企业领导体制，与之相适应推行了“两保一挂”经营责任制和企业内部分配制度、劳动人事制度、用工制度、住房制度和医疗制度等一系列的改革。西北轴狠抓了企业整顿的巩固工作，实行了中层干部的任命制和组阁制，经济效益大幅度上升，使工厂摘掉了亏损帽子，全部实现了年初提出的各项经济技术指标。

上海微型轴承厂1984年3月实行厂长负责制，形成以厂长为生产经营指挥中心，党政工都紧紧围绕生产经营这个中心，加强各自职责范围内的工作，同时协调一致，密切配合，形成合力，并先后制定了“厂长负责制工作条例细则”、“干部聘任实施细则”等重要文件，并予以贯彻实施。

轴承行业实行厂长负责制以后，企业的生产经营有了较快的发展，据轴承行业年报企业统计，1990年全国轴承产量58833万套，工业总产值696727万元，上交利税54127万元，分别是1980年的2.5倍、3.5倍和2倍。

三、建立现代稳定性企业制度试点

党的十四大以来，国有企业的改革积极稳妥地向前推进。1994年10月22日，国务院确定全国百家企业建立现代企业制度试点，轴承行业有两家：瓦房店轴承厂、西北轴承厂。建立现代企业制度就是积极推进国有资产体制的改造，实行“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。主要解决好企业机制，外部环境和历史遗留的问题，实现从工厂制到公司制的跨越。

（一）瓦房店轴承厂

1994年11月，瓦轴建立现代企业制度试点实施方案出台。试点方案的内容是确定国有资产投资主体，完善企业法人制度，建立科学规范的集团和公司内部组织机构，建立新的企业劳动人事和工资制度，健全财务会计制度，发挥党组织的政治核心作用，完善工会工作和职工民主管理。

1995年9月1日，辽宁省人民政府和国家经济贸易委员会联合发文同意该试点方案。9月8日，辽宁省人民政府正式下达了《关于同意瓦房店轴承厂改制为国有独资公司并授权其经营国有资产的批复》，同意瓦轴集团公司为国有资产投资主体，对集团公司的国有资产进行经营和管理。要求集团公司按《公司法》和国务院试点方案要求，进一步堆规范母子公司体制，建立和健全国有资产经营管理体系，实行资产经营责任制，改革内部的管理体制，转换运行机制，不断提高经济运行的质量和效益，确保国有资产保值和增值。10月22日瓦轴集团公司正式挂牌成立，成为辽宁省首家进行现代企业制度改制的企业。

改制后的瓦轴集团公司，实行以资产联结为纽带的母子公司体制。公司下设“八部一室”即公共关系部、经营管理部、技术开发部、人力资源开发部、财务部、市场部、资产经营管理部、公共事业部和政策研究室。同时，将原瓦房店轴承厂的生产经营主体部分改制为瓦房店轴承有限责任公司。

1997年2月25日，由瓦轴集团发起，在香港举行了“瓦房店轴承股份有限公司”招股推介会，将“瓦房店轴承有限责任公司”改制成为“瓦房店轴承股份有限公司”，并于1995年3月25日在深圳证券交易所正式挂牌上市，代号为“200706（瓦轴B）”，成为中国轴承工业和东北地区首家B股上市公司。瓦轴集团公司占有总股本60.6%，SKF公司作为战略投资者占19.7%的股份。将从原瓦房店轴承厂分离出去的运输处、设备处、工具处、煤气分厂改为瓦轴集团的全资子公司。集团共辖属22家子公司和13个直属单位。瓦轴建立现代化企业制度后，完善企业法人制度，建立了科学规范的集团和公司内部组织机构，企业规模发展很快，2000年实现工业增加值44883万元，销售收入175989.8万元，利润总额7143.5万元。

（二）西北轴承厂

1995年初，由宁夏回族自治区组织的西北轴现代企业制度试点实施方案证论会召开。同年7月4日，自治区通过了西北轴建立现代企业制度试点实施方案。7月7日，西北轴承集团有限责任公司成立，集团公司公西北轴承厂为主体，改制创立国有独资公司，实行母子公司管理体制。西北轴承股份有限公司、西北轴承实业有限公司、宁夏贺兰轴承有限责任公司为控股子公司，宁夏西轴工业设计院，西轴社会管理中心为全资公司，常柴银种柴油机有限公司为参股公司。

1995年8月25日，召开西北轴承股份有限公司的六家发起人会议，会议通过了关于公开发行股票的决议。1996年3月，中国证监会正式批准西北轴承股份有限公司向社会公开发行3000万股社会公众股及股票发行方案。4月2日，中国轴承第一股“西北轴承”发行成功，为企业的发展募集1.2亿元资金。西北轴承实行现代企业制度后，整体兼并已连年亏损的旅顺轴承厂。1997年5月，西北轴承集团旅顺轴承责任有限公司正式挂牌，扩大了西北轴的生产规模。

四、民营企业参与国有企业的改组改制

进入90年代，我国轴承工业整体上虽然发展很快，但有些国有企业因经营管理不善，经营机制不适应市场经济的发展，再加历史包袱沉重，经济效益逐步下滑。特别是在民营企业、合资企业迅速发展起来以后，市场竞争日益激烈，同样的产品，民营企业的价格要比国有企业低得多，因此，国有企业的产品竞争力低下，从而丢掉了市场。1993年以后，原材料价格猛涨，国有企业之间的三角债严重，给国有企业带来了更大的困难。同时，1998年的国际金融风暴对我国经济建设也产生了一定的影响，使我国轴承行业所处的外部客观经济环境偏紧，轴承大量重复生产，市场有效需求不足；竞争异常激烈，企业之间竟相压价，无序的竞争，没有得到有效的遏制，国有企业经营难度加大。

国有企业生产经营艰难，为民营企业低成本扩张创造了条件。民营企业在发展壮大，经济效益不断增长的同时，积极参与国有企业改革，寻找发展机遇，实行低成本扩张，扩大企业的生产规模，近几年民营企业租赁、并购、兼并一批大中小型企业。

（一）人本集团并购六家中小型国有企业

1999年5月20日，人本集团公司和河南西平轴承总厂签订了并购协议，人本集团公司购买西平轴承总厂的9条精密轴承生产线，租赁生产厂房5000平方米，人本集团这一举措，拉开低成本扩大的序幕。1999年8月，人本集团公司购买上海中国轴承厂青浦分厂。1999年12月，人本集团公司整体并购杭州轴承厂正式挂牌。随后，人本集体公司又购了四川南充轴承厂、湖北黄石轴承厂、安徽芜湖轴承厂，扩大了生产规模，能生产低噪声球轴承、调心球轴承、角接触球轴承、圆锥滚子轴承和圆柱滚子轴承等多种类型轴承，形成了大、中、小、微型系列产品的综合性轴承企业。

（二）浙江天马轴承股份有限公司租、购大型企业分厂

杭州市大型国有企业重型机械厂几年来遇到较大的困难，开始浙江滚动轴承有限公司（天马的前身）租赁其铸钢分厂，为本厂生产轴承钢，1997年7月1日双方签订租赁10年的协议，租赁后生产效率和钢材质量大大提高，为本企业的发展奠定了基础。

（三）新昌五洲收购新春轴承有限公司

1997年新昌五洲实业有限公司新昌轴承总厂收购中外合资新春轴承有限公司的全部股份，控股了新春公司，使企业的实力增加。

第三节    三线企业迁出深山谋求发展

在三线建设中，根据上级关于建立战略后方的指导思想，三线企业的厂址都选在祖国大西南、大西北的深山峡谷之中，远离铁路、公路干线，交通不便，生产厂点过于分散；生活环境十分恶劣，有的厂缺水、有的厂水中缺碘，有的厂地方病严重，有的三线企业经常遭受水灾，职工的生活条件十分艰苦。职工深有感触地说：“为三线建设献红心，献了红心献青春，献了青春献终身，献了终身献子孙”，“三线职工上班学大庆，下班学大寨”，自己开荒种菜。

三线企业由于交通不便、生产成本高、厂点分散、组织生产困难，因此，企业经济效益欠佳，有的长期亏损。随着形势的发展，按照国家的战略部署和有关文件精神，一些三线轴承企业走出大山，谋求新的发展。

一、海林轴承厂搬进天水

海林轴承厂筹建时，由于当时强调备战，厂址选在远离铁路、地下水资源缺乏、地方病较多的天水县李子园林区，造成企业先天不足，给生产发展和职工生活带来十分严重的影响，连职工饮水都存在很大的问题。

为了解决海林轴承厂存在的实际问题，一机部曾多次派员和工作组到实地考察。为此，一机部明确指示，第一此厂不宜再投资建设；第二，维持现状坚持生产；第三，待条件成熟应移地迁建。1981年7月30日，厂党、政主要领导给党中央总书记胡耀邦和一机部领导写报告，申报海林厂存在的实际问题，提出了尽快搬迁问题。1981年11月13日，国家计委和一机部在北京开会专题研究海林搬迁问题，形成了四条意见。其中有一条意见是海林厂的搬迁，甘肃省如有困难，由一机部帮助解决。

甘肃省政府对海林厂的搬迁工作给予了多方面的帮助，省委和政府于1982年4月5日开会决定，海林厂从李子园迁出，同天水柴油机厂、天水拖拉机齿轮厂合并，专业生产轴承，实施方案由省机械工业厅落实。

省机械工业厅于4月12日至16日，召开了海林轴承厂、兴中轴仪厂、天水柴油机厂、天水拖拉机齿轮厂、天水油嘴油泵厂五厂的主要领导干部会议，统一思想认识，商定迁并领导机构，审定资金用途等。同年6月，省机械厅批准海林扩初设计，确定总投资1260.94万元，改造规模维持原海林厂的生产能力。改造设计采用内外结合，以本厂技术人员为主体进行。对原有建筑特充分利用，是搬迁改造设计中的关键问题。按扩初规划，圆锥轴承车间利用原天柴的试验车间；圆柱轴承车间，利用原天柴二车间。1982年7月1日，在天水柴油机厂召开三厂合并庆祝大会，搬迁改造工作全面开展。

在迁并过程中，海林厂积极采用先进技术，使企业的技术水平和生产能力有较大幅度的提高。新建了6000平方米的圆锥轴承车间，先后购置了240台轴承生产先进设备和测试仪器，进行了新产品开发的产品的更新换代，工厂的主导产品圆锥滚子轴承已全部采用国际标准的“加强型”设计，提高了产品的寿命，增加了市场竞争力。四年中，共完成车间动能等改造项目21项，完成建筑面积36500.3平方米，实现投资654.71万元。

1986年末，海林厂基本完成了搬迁改造任务，为生产发展奠定了良好的基础。1987年初，海林厂制定了“生产上台阶，管理上水平，搞活增效益，同心闹翻身”的工厂方针，当年在市场原材料异常紧张的困难情况下，实现工业总产值2404.6万元，比1986年增加361.48万元，增长17.7%。是搬迁前1981年工业总产值996万元的2.6倍。

1989年是海林厂发展前进，生产经营取得突破性进展的一年。由于认真贯彻“深化改革，完善机制，强化管理，拓宽市场，扩大能力，提高效益”的办厂方针，于10月底提前两个月完成了省机械工业总公司下达的2800万元的年总产值指标。比1988年增长了22%。1989年出口创汇521.5万美元，比1988年增加287.71万美元，增长123%。以占全省机械工业出品创汇总额40%的成绩，居全省机械工业企业的首位。

1989年海林搬迁改造结束后，工业总产值连续保持在2000万元上下，标志着海林已经开始走向振兴和发展的道路。

二、西北轴承厂搬出贺兰山

西北轴承厂原建于祁连山脉贺兰山深处，由于地处山区，远离城镇，交通不便，水源不足，洪水、泥石流自然灾害频繁，给生产经营和职工生活等造成了难以摆脱的困难。在这种艰难的条件，严重地制约了生产水平和经济效益的提高。从70年代中期企业的工业产值一直在3000万元左右徘徊，80年代初连亏损，企业跌入最低谷。

面对企业严峻的现实，西北轴的决策者们为企业的生存而四处奔忙。汽车轴承局领导直接找自治区有关领导提出：如果不搬迁，部局不再投资。经过不懈的努力，自得自治区政府的同意，取得国家计委和一机部的支持，搬出大山谋求发展。1981年4月28日，宁夏自治区政府同意，西北轴承厂与银川市轴承厂合并，成立西北轴承总厂。总厂下设两个分厂，原西北轴为大水沟分厂，原银种市轴承厂为银川分厂。1982年6月14日，两厂合并工作基本完成，从此，西北轴开始了第二次创业，走上了十年搬迁的艰难里程。

西北轴从大水沟向银川市区的整体搬迁，不是简单的厂址迁移，而是瞄准国内一流水平，实现企业脱胎换骨的技术改造。企业在搬迁过程中，边生产、边基建、边改造、边搬迁，始终坚持技术改造和生产相结合，加快技术改造的步伐。

1983年经国家批准西北轴投资1300万元，在新区新增和扩建面积，建成了锻造、车工、热处理等厂房。1986年上半年集中将大水沟厂区用水量大的锻造、备料、车工、热处理等5个分厂调整下山，不但圆满完成当年搬迁任务，并全面完成了“六五”技术改造项目，通过了国家验收。

“七五”期间，西北轴完成投资3113万元，对新厂区进行大规模的改造扩建。根据生产需要，调整了工艺布局，新组建了铁路轴承分厂，先后将大水沟厂的中型轴承分厂、机修车间、滚子分厂调整到新厂区，实现了西北轴生产中心和管理中心的转移。

西北轴在搬迁过程中，加速了工艺装备的改造，实现了工艺装备水平的创新。首先以技术和设备较落后的锻造、热处理和磨加工等关键工序为突破口，对生产工艺装备进行了较大规模的改造，引进了日本精密棒料剪切机和带锯机、法国特大型立式磨床和日本热处理设备，采用国内先进工艺装备，对生产的各个关键设备进行更新，大大提高了工艺装备水平。另外，在技术改造中进行产品结构调整，实现产品创新。搬迁前西北轴多年来维持在400多个品种，品种少、档次低、质量差、没有优势产品和主导产品，产品结构不适应市场经济的需要。从1983年以后，西北轴开发新产品每年以百余种的速度递增，到1993年已增加到1000多个品种，其中144种达到国际80年代水平，239种达到国际70年代水平，64种产品填补了国家空白，形成铁路货车轴承、石油机械轴承、冶金轧机轴承为主导的产品结构。

从1982年到1992年，整整十年，终于完成了搬迁的历史任务。十年搬迁、十年发展，1993年完成工业总产值2.5亿元，实现利润5083万元，与1983年相比工业总产值增长了10倍，利润增加了143倍，利税增长了74倍。短短的十年，一个现代化的大型轴承制造企业在银川崛起。

三、海红轴承厂迁至西安

海红轴承总厂由于地处秦岭深山，交通不便，信息闭塞，加上常年山洪暴发，泥石流、地震和山体滑坡等自然灾害时有发生，严重制约着企业生产经营的发展。

为了摆脱困境，海红厂从长远发展战略考虑，提出了“八五”期间脱险调迁的报告，上报陕西省机械厅和机电部。1990年机电部和陕西省分别上报国务院三线建设办公室，同意脱险调迁。1991年国务院三线办将海红轴承总厂列入国家“八五”脱险调迁项目。国家计委批准，“八五”期间，海红轴承总厂成建制由勉县搬迁到西安。

1991年11月8日，陕西省批准海红“八五”脱险调迁项目建议书。1992年3月25日陕西省计委和机械厅在西安联合召开海红“八五”脱险调险基建改造项目初步设计审查会议，经多方审查论证，一致通过了这个方案。1992年9月24日，海红轴承厂在西安经济开发区新厂址举行奠基仪式，从此拉开了海红轴承厂第二次创业的序幕。

海红脱险调正处于国民经济调整时期，从计划经济向市场经济过渡。国家不再给企业投入调迁基建资金，专批计划，不给投资，搬迁费用和建设费用全由工厂自身承担。海红人为求发展，没有被困难所吓倒，企业一方面内部挖潜增效，积极自筹资金，另一方面向银行贷款。根据国务院三线办公室“八五”脱险企业创三新的要求，海红提出了在调迁的同时，抓产品结构、组织结构的调整，和技术水平的提升等三个方面的工作，调整规划核算总投资8945万元。

三个项目配套、建设统一实施，于1992年9月在西安新址开展建设。建设期间，由于建材、设备涨价、定额调整变化，银行利率调整等原因，致使原批概算已不能完成初步设计所批准的建设内容。海红厂通过努力，主管部门1995年、1996年对建设项目做调整概算工作，投资缺口为5618万元，除向国家贷款外，企业自筹资金2218万元。

调整概算后，海红厂一方面筹集资金抓紧建设进度，另一方面实施滚动搬迁。1996年7月开始搬迁。要完成4000多名职工家属，1000多台设备，8个生产车间和35个职能部门，从勉县原址成建制搬到西安，无疑是一项庞大而又复杂的系统工程。勉县距西安400公里，群山峻岭，道路崎岖，困难很大。海红主要依靠自己的运输力量，历时一年10个月，到1998年5月基本完成了整体搬迁任务。到2000年末，海红调迁项目完成总投资17225万元，建筑面积14万平方米。

海红轴承厂历时7年完成了搬迁，但由于搬迁过程中物价上涨，基建成本增加，贷款过多，给企业背上沉重的包袱。因资金困难，未能完全贯彻国务院三线办的“创三新”的要求，未完成工艺设备改造的单项工程，使企业装备陈旧、技术落后、产品难以更新换代。从1992年生产经营逐步下降，到2000年全年产值和销售收入仅相当于过去鼎盛年份的三分之一，资产负债率高达108%。由于海红厂在极其困难的情况下采取有效措施，全厂职工共同努力，企业生产形势出现了转机。

第四节    建立行业管理组织    推动行业发展振兴

随着改革开放的不断深入，轴承工业的蓬勃发展，以及国家管理体制和机构的改革，轴承工业的管理机构也有相应的变化。

一、各省市建立轴承工业公司

1980年，根据国务院关于在国家计划指导下“发挥优势，保护竞争，推动联合”的方针和国务院《关于推动经济联合的暂行规定》精神，各省市相继建立了工业公司和轴承工业联营公司。

从1978年12月，全国首家轴承工业公司——河北轴承标准件公司成立之日起，至1982年10月，全国各省市相继建立的轴承公司有湖南轴承工业